Статьи → Слово редакции → Практика формирования нематериальной мотивации

В старые добрые докризисные времена Иван Иванович, владелец и директор небольшой торговой компании, не сильно задумывался о мотивации сотрудников. Разумеется, персонал коммерческих подразделений был застимулирован на достижение объективных показателей, а сотрудники отделов поддержки могли рассчитывать на премии за особо выдающиеся достижения. Нехитрая система мотивации компании дополнялась штрафами, которыми директор мог отметить нарушения трудовой дисциплины и внутреннего распорядка.

Пожалуй, единственное, что беспокоило Иван Ивановича в отношении персонала, так это достаточно высокая текучесть кадров: сотрудники, отработавшие в компании несколько лет, могли легко покинуть ее стены, получив возможность увеличить свой доход на 10-15%. Такую ситуацию Иван Иванович объяснял для себя неблагодарностью наемных работников и старался предотвратить потерю особо ценных кадров дополнительной материальной компенсацией. Поскольку ветераны уже изучили кадровую политику шефа и научились использовать ее особенности, их доходы давно превысили рыночный уровень.

Рынок труда под влиянием кризиса трансформировался в рынок работодателя, а уволенные коллеги – в
озабоченных конкурентов, готовых продавать свой труд по сниженным ценам.

Ситуация резко изменилась, когда до рынка компании дошли тенденции, порожденные экономическим кризисом. Спрос, а за ним и доходы компании, существенно упали, и владелец был вынужден предпринять меры по сокращению расходов, из которых зарплата персонала составляла существенную часть. Пережив первый шок после объявления новой экономической политики, сотрудники компании дружно оккупировали сайты по поиску работы, где их ожидало предсказуемое разочарование. Рынок труда под влиянием кризиса трансформировался в рынок работодателя, а уволенные коллеги – в озабоченных конкурентов, готовых продавать свой труд по сниженным ценам. Тем не менее, несмотря на призрачные шансы, персонал компании продолжал сканирование Интернета и рассылку резюме в поисках лучшей доли, а трудовые обязанности выполнял в свободное от поиска время.

Результат не заставил себя ждать и дела компании покатились под гору. Поскольку выказывать неудовольствие вслух никто не рисковал, а методы внутреннего мониторинга в компании не использовались, Иван Иванович обнаружил новое распределение активности персонала по возросшему Интернет-трафику. Ознакомившись со списком посещаемых сайтов, владелец сгоряча решил немедленно уволить наиболее активных соискателей, но быстро одумался. Несмотря на обилие потенциальных кандидатов, массовая замена ведущих сотрудников, наиболее активных в поисках новой работы, привела бы компанию к потрясениям, которые она могла и не выдержать в текущем положении.

Ситуацию нужно было переломить другими методами, о которых директор решил посоветоваться со специалистами. Нужно сказать, что менеджер по персоналу компании был уволен еще в начале кризиса, поскольку задача найма новых сотрудников на ближайшее время была не актуальной, а другие процедуры по управлению персоналом Иван Иванович считал баловством. Совета пришлось искать на стороне и, несмотря на скептическое отношение к сторонним консультантам, Иван Иванович решил обратиться к рекомендованному друзьями специалисту по управлению персоналом.

Консультант, специалист с большим практическим опытом и богатым арсеналом методик, оперативно диагностировал ситуацию на основе информации, предоставленной руководителем компании и интервью с ведущими сотрудниками, и предложил ряд мер по исправлению положения, часть из которых была одобрена владельцем компании.

Основным из утвержденных мероприятий должна была стать реализация методики разработки индивидуальных планов развития сотрудников. В соответствии с этой процедурой, в результате ряда бесед руководителя с каждым из подчиненных, разрабатывается план, который включает, с одной стороны, постановку задач сотруднику на планируемый период, с другой стороны, план выполнения пожеланий сотрудника по собственному развитию.

Основным из утвержденных мероприятий должна была стать реализация методики разработки индивидуальных
планов развития сотрудников.

Принятая к реализации процедура состояла из следующих этапов:
1. Проверка соответствия личностных ценностей сотрудника и целей компании.
2. Оценка деятельности сотрудника за прошлый период.
3. Формирование руководителем целей и действий на ближайшие полгода.
4. Определение сотрудником своих личных целей, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.
5. Формирование планов реализации личных целей, преодоления мешающих факторов.
6. Контроль достижения сотрудником поставленных перед ним целей и выполнения взятых компанией обязательств.
7. Коррекция плана, формирование плана на следующий период.

Ознакомившись с формулировкой первого этапа, Иван Иванович ехидно выразил надежду, что личностные установки персонала не помешают компании в ее развитии. Консультант сарказма не оценил и попросил для работы над этапом, как само собой разумеющееся, предоставить ему утвержденное дерево целей компании. Владелец компании, в которой такого документа не было, быстро среагировал и заявил, что в связи с кризисом дерево целей находится в процессе переработки и у консультанта есть богатая возможность поучаствовать в оттачивании формулировок. Определение иерархии SMART-целей компании требовала наличия проработанной стратегии, спрашивать о которой консультант посчитал неприличным, поэтому пришлось ограничиться составлением иерархии задач, которая была разработана консультантом в соавторстве с ведущими сотрудниками компании.

По счастью анализ персональных ценностей не выявил противоречий с задачами компании, и можно было приступать ко второму этапу, решающая роль в котором отводилась руководителям компании и подразделений. Первоначальная оценка деятельности сотрудников проводилась независимо руководителем и подчиненным по пятибалльной системе. Отдельно оценивались способность и желание сотрудника к личному вкладу в общий результат, кооперации, изменениям, независимости, инициативности, ориентации на клиента.
Надо сказать, что самооценки были в целом выше, чем оценки руководителей. В ряде случаев обсуждение причин такого дисбаланса дало руководителю и подчиненному богатую пищу для размышлений. Иногда сотрудник оценивал себя слишком скромно, что можно было считать признаком заниженной самооценки и дополнительным ключом к формированию его мотивации.

Информация, полученная на этапе совместной оценки, заставила руководителей еще раз уточнить индивидуальные задачи подчиненных. Некоторые руководители использовали эту возможность для закрепления новых обязанностей подчиненных, возникших с момента последних коррекций должностных инструкций. Далее совместно формировался план мероприятий, необходимых для достижения установленных целей и определялись требуемые ресурсы.

На следующем этапе каждому сотруднику задавались главные вопросы, ради ответа на которые и затевалась процедура.

На следующем этапе каждому сотруднику задавались главные вопросы, ради ответа на которые и затевалась процедура. Что требуется от администрации компании для того, чтобы поставленные цели были достигнуты? Чем может помочь руководство, как должны поддержать смежные подразделения, коллеги? Что мешало в прошлом решить все поставленные задачи? И далее, логичен переход к более общим вопросам. Каким видит человек свое будущее в компании? Каковы его личные цели, планы, интересы? Получить искренние ответы на такие вопросы не просто. Для достижения успеха интервьюер должен обладать профессиональными навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом. Перед выполнением этапа консультант провел небольшой тренинг, в ходе которого руководители получили минимальные навыки ведения такой беседы.
Пятый этап процедуры представлял собой в хорошем смысле слова торг между руководителями и подчиненными. Ситуация иногда напоминала собеседование при найме, в ходе которого честный руководитель должен сформулировать все обязанности сотрудника и предъявляемые ему требования, а опытный кандидат старается продумать и обговорить все условия добросовестного выполнения этих обязанностей. В ходе выполнения этапа были получены результаты, требующие от администрации конкретных и подчас немедленных действий.

Как видим, спектр выявленных потребностей руководителей отделов оказался чрезвычайно широким: от замены расфокусированного монитора до создания производственной базы для тестирования продукции компании, от модернизации компьютеров до разработки перспективного плана развития. Иван Иванович был искренне удивлен тем, что доля "шкурных" интересов в общем объеме пожеланий, была не так велика. Некоторые начальники отделов ставили перед руководством компании такие серьезные задачи, что директор слегка оробел перед разбуженной инициативой коллектива. Но отступать было поздно, так как Иван Иванович хорошо понимал негативные последствия игнорирования пожеланий трудящихся.

Руководству компании пришлось засучить рукава и заняться выполнением принятых обязательств. Кроме перечисленных в таблице действий, по результатам бесед были запланированы:
• пересмотр окладов "накладников" по результатам ежегодной аттестации;
• изменение системы стимулирования сотрудников коммерческих подразделений, определяющее рост их дохода по мере увеличения масштабов деятельности компании;
• пересмотр штатного расписания, связанный с введением новых должностей, таких как ведущий менеджер и старший кладовщик; таким путем были не только удовлетворены "статусные" пожелания, но и формальным образом закреплены обязанности успешных сотрудников делиться опытом с новичками;
• формирование программы обучения и другие мероприятия.

Подавляющее большинство пожеланий сотрудников было принято и включено в индивидуальные планы развития вместе с целями, определенными администрацией. Запланированные действия сотрудников и администрации, также как целевые показатели, были поставлены на контроль. Началось претворение сформированных планов в жизнь.
Сейчас рано судить о конечном результате использованной методики. Предстоит серьезная работа управленцев компании, а для реализации ряда мероприятий необходимо изыскать дополнительные ресурсы, что сделать будет не просто, учитывая кризисное состояние бизнеса.

Однако уже сейчас можно сделать следующие выводы:

1. Психологический климат в компании значительно улучшился. Сотрудники почувствовали внимание администрации к их проблемам, увидели перспективу их решения.
2. Руководство компании получило психологическую основу для постановки новых индивидуальных целей, закрепления новых обязанностей персонала. Без проведенной подготовки увеличение нагрузки могло бы привести к новым конфликтам и снижению лояльности.
3. Руководство получило от сотрудников ряд идей по повышению эффективности бизнеса. Можно ожидать, что инициативы персонала получат в коллективе большую поддержку, чем директивные решения, навязанные сверху.

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт»

Источник: www.bizentropy.biz